No artigo anterior falamos das atividades mais comuns do patrocinador do projeto.

Mas em algumas organizações e projetos, a patrocinador pode ter um papel muito mais ativo do que o saudável para a organização, envolvendo-se diariamente em assuntos técnicos e na gestão do projeto.

É comum isto ocorrer quando:

• Perfil: o patrocinador tem um perfil técnico, tem um histórico de execução de projetos e até mesmo experiência muito grande em alguns assuntos do projeto. Em função deste histórico, ele próprio tem dificuldades em “largar do osso”.
• Confiança: o patrocinador não conseguiu estabelecer uma relação de confiança com o gerente de projeto e a equipe. Pode ser que o gerente de projeto não tenha experiência e habilidades suficientes para um “voo solo” na percepção do patrocinador, e por isto, ele se mantem mais próximo do que o normal do projeto.
• Ociosidade: parece estranho, mas em algumas organizações, o patrocinador não tem (ou não percebeu) outras atividades para fazer. O projeto vira o “brinquedinho” preferido, algo que pode atrapalhar o projeto e o gerente do projeto.
• Risco: o projeto pode ser tão crítico a ponto de comprometer o patrocinador (sua posição, carreira e prestígio) caso não tenha sucesso, fazendo com que ele se dedique além do que o papel de patrocinador exige.
• Curiosidade: o projeto pode envolver algum assunto de interesse do patrocinador, que pode perceber o projeto como uma excelente fonte de conhecimento e desenvolvimento para si mesmo. A aquisição deste conhecimento pode criar um envolvimento do patrocinador fazendo com que ele atue no projeto de forma conflitante com seu papel esperado.

Nestes casos é comum que o patrocinador acabe tendo um papel de gestão que ora ajude ora atrapalhe. Ele poderá se envolver em definições técnicas. Mas veja que a posição dele faz com sua opinião sobre qualquer assunto tenha um peso muito maior que o do restante da equipe, mesmo que não tenha razão. É a força do patrocinador e sua posição na organização, que inibi a equipe para confrontos e discutições de oposição.

Entre outros exemplos, ele pode intervir no modelo de gestão de projeto, antecipar informações de planejamento (datas e orçamentos), intervir nas estimativas, mesmo sem a devida competência e conhecimento para fazê-lo, criando algumas “saias justas” para o gerente do projeto.

Enfim, um cuidado extremo é requerido para evitar que o Patrocinador vire um “super gerente do projeto”. Isto tornará o trabalho do gerente de projeto difícil e comprometerá o patrocinador no seu próprio papel, já que estará envolvido demais na situação do projeto para cobrar os resultados esperados.

Se isto está acontecendo no seu projeto, a causa pode estar ligada ao patrocinador (perfil, ociosidade, risco, curiosidade), mas também ao gerente de projeto e a equipe (confiança). De qualquer forma, isto exige habilidade do gerente de projeto para administrar isto. Portanto, a responsabilidade dos efeitos desta situação continua sendo do gerente de projeto, responsável direto pelos resultados do projeto.

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