O GPS Conference 2025, maior evento online sobre gestão de projetos de serviços, reuniu mais de 8.000 gestores, executivos, consultores e profissionais de diferentes setores.
Durante três dias, o evento trouxe reflexões profundas sobre o papel da tecnologia, metodologias, estratégia, pessoas e da liderança em um cenário de mudanças aceleradas.
A edição foi marcada pela apresentação de aprendizados, cases de sucesso e insights que destacaram que a gestão de projetos precisa deixar de ser vista apenas como um conjunto de ferramentas e metodologias, e passar a ser compreendida como um motor estratégico de transformação e geração de valor.
Esse artigo traz os principais insights do evento. Confira!
O que você vai aprender?
1. Inteligência Artificial: do medo à parceria estratégica
A inteligência artificial foi pauta na maioria das apresentações, justamente por ela estar transformando processos de negócios e as práticas de gestão de projetos, e até mesmo a liderança.
A provocação inicial: o risco não é a IA, é a inércia
Logo na abertura, Roberto Brasileiro (Ágilhes) provocou a reflexão:
“A IA não vai roubar seu emprego. É você mesmo que vai, se não se reinventar.”
Segundo ele, a IA não elimina a importância da atuação humana. O que realmente ameaça os profissionais é a falta de disposição para se adaptar, aprender novas competências e usar a tecnologia como aliada.
Esse alerta ressoou com força entre os participantes. Afinal, não se trata apenas de dominar ferramentas, mas de assumir uma postura ativa de reinvenção.
IA estratégica: agentes autônomos como copilotos
Daniel Nunes (ValueHub) apresentou casos de agentes autônomos aplicados em gestão de projetos. Ele mostrou como bots podem monitorar KPIs, antecipar riscos e até sugerir alternativas de execução.
Exemplo: um agente autônomo pode detectar automaticamente um risco de atraso em um fornecedor e propor alternativas logísticas antes mesmo de o problema se tornar crítico. Para ele, esse tipo de aplicação coloca a IA como um verdadeiro copiloto do gestor de projetos.
O Método MAAC: IA generativa em ação
Rodolfo Cittadino (MBWay School) deu uma aula prática sobre como a IA pode acelerar processos criativos e de tomada de decisão. Ele apresentou o Método MAAC, que transforma problemas complexos em planos estruturados em questão de minutos.
Em sua demonstração ao vivo, partiu de um problema simples, as filas em supermercados e, com apoio da IA, obteve:
- Um diagnóstico detalhado do problema.
- Uma análise SWOT pronta para ser discutida em comitês.
- Um plano financeiro com estimativas de custos e ROI.
- Uma narrativa executiva para apresentar a stakeholders.
“Criatividade é resolver problemas. Inovação é colocar em prática. A IA acelera esse ciclo, mas exige que o gestor saiba fazer as perguntas certas.”
Isso destaca que o valor da IA não está em substituir pessoas, mas em potencializar sua capacidade de resolver problemas com velocidade.
O impacto geracional: a visão da Geração Alpha
Lia D’Amico (Mediabrands) trouxe o debate para o campo sociocultural. Ela lembrou que a Geração Alpha, nascida a partir de 2010, está crescendo em um mundo onde IA é tão comum quanto smartphones são hoje.
Para os gestores, isso implica repensar a forma como lideram times multigeracionais. Se os mais jovens já interagem naturalmente com IA, cabe às empresas evitarem criar abismos de competências entre gerações.
Lembre-se: cultura acima da tecnologia
Ibson Cabral (Pipoca Ágil) ressaltou que a adoção de IA não é suficiente por si só:
“Transformação ágil e digital não é sobre ferramentas, mas sobre pessoas e processos.”
A reflexão sobre o equilíbrio entre pessoas e tecnologias foi abordada durante o evento.
O gestor não deve se perguntar se a IA vai substituí-lo, mas como pode usá-la para se tornar mais estratégico.
2. Do PMO ao VMO: a virada para o valor
Diversos palestrantes do GPS Conference 2025 abordaram o papel e impacto PMO (Project Management Office) e do VMO (Value Management Office).
PMO como agente de transformação
Vivemos em um ambiente onde complexidade, urgência de impacto estratégico e decisões baseadas em dados exigem mais do que um PMO técnico, exigem um PMO estratégico e adaptável.
Rui Luiz Barbosa Filho defendeu que o PMO deve ser visto como protagonista das transformações organizacionais. Ele destacou que “mais do que entregar projetos no prazo, o PMO de hoje precisa entregar valor, influenciar decisões e catalisar mudanças”.
Segundo Rui, o PMO deve ser muito mais do que uma área de controle, ele deve atuar de forma estratégica, conectando iniciativas, priorizando o que importa e garantindo entrega de valor mensurável.
Segundo o PMO Global Institute, 70% dos PMOs falham, em algum grau, nos primeiros três anos de existência, frequentemente por não conseguirem demonstrar claramente valor estratégico à organização.
Para superar esse cenário, Ana Carolina Horácio apresentou um framework prático para evoluir do PMO ao VMO sem rupturas, enfatizando que o caminho é gradual, mas necessário:
- Passo 1: Descubra o verdadeiro significado de valor
- Passo 2: Entenda a real diferença entre PMO e VMO
- Passo 3: Explore os modelos que estão redesenhando o jogo
- Passo 4: Domine técnicas de gestão de mudanças para encarar a batalha mais difícil: a mudança de cultura
- Passo 5: Planeje essa virada com o Canvas de Reposicionamento PMO > VMO
No painel do PMI São Paulo, Felipe Salata, Claudio Mello, Anderson Sales e Norberto Almeida reforçaram que o futuro do PMO dependerá da sua capacidade de se alinhar rapidamente à estratégia.
Por que o VMO é necessário?
Mirian Leite (Grupo 3corações) mostrou que medir sucesso apenas por prazo, escopo e custo é insuficiente. Para ela, o verdadeiro indicador é o impacto gerado em múltiplas dimensões:
- Financeira: ROI e lucratividade.
- Clientes: satisfação e retenção.
- Pessoas: engajamento e desenvolvimento.
- Operações: eficiência e escalabilidade.
- ESG: contribuição social e ambiental.
O case FGV: implantação prática de VMO
Cristiana Valente (FGV) apresentou a experiência da Fundação Getúlio Vargas na implantação de um VMO. Os principais ganhos foram:
- Maior transparência para a alta gestão.
- Priorização estratégica de projetos com base em valor.
- Agilidade na governança, reduzindo camadas burocráticas.
O mindset de impacto
Marcelo Antonelli contribui com reflexões sobre a diferença a entrega de projetos e sucesso em projetos. Usando a analogia de uma ponte construída em um lugar remoto, provocou a audiência a avaliar a adoção das entregas pelo público final.
Para ele, os 3 grandes erros em gestão de projetos são:
- Confundir valor com escopo
- Deixar o sponsor definir valor sozinho
- Ignorar que valor muda ao longo do tempo
Marcelo fez uma provocação clara: devemos parar de gerir projetos, e começar a gerir impacto.
Isso significa que o gestor precisa deixar de ser um “guardião de cronogramas” para se tornar um curador de valor estratégico.
A relevância da gestão de programas
Segundo o PMI, um programa é um grupo de projetos gerenciados de forma coordenada, para obter benefícios que não seriam disponíveis se eles fossem coordenados individualmente.
Margareth F. Carneiro (Agile Alliance) trouxe uma reflexão:
“A gestão de programas é o elo perdido entre estratégia e execução. Ignorá-la é comprometer resultados.”
Margareth apresentou cases de sucesso de programas públicos e privados, reforçando a importância de executar a gestão de programas de forma coordenada. Destacou ainda, as oportunidades de emprego disponíveis para a área, principalmente internacionais.
3. Projetos de serviços: experiência como diferencial competitivo
O GPS Conference tem o compromisso de gerar discussões de alto nível sobre gestão de projetos de serviços, convidando executivos e técnicos para debater caminhos para gerar excelência e impacto em projetos em clientes.
A personalização como vantagem
Barbara Fernandes, executiva da NTT Data, destacou que a tecnologia e a inteligência artificial devem estar integradas à estratégia corporativa para gerar valor real aos negócios.
Em sua fala, enfatizou que o diferencial competitivo das organizações está na qualidade dos dados e na capacidade de utilizá-los para compreender o cliente e personalizar experiências.
Barbara defendeu também que o foco deve ser a associação entre estratégia, dados e inovação, fortalecendo a eficiência operacional sem perder o olhar humano e o propósito das entregas.
Cláudio Boros (Grupo Plano) reforçou que personalização precisa vir acompanhada de viabilidade financeira. A métrica não deve ser apenas custo de entrega, mas valor percebido pelo cliente.
Hélio Costa (Fleks) resumiu:
“Projetos de serviços exigem flexibilidade sem perder a disciplina de valor.”
Ou seja: é possível adaptar processos ao cliente, mas sempre mantendo um núcleo de governança que garanta sustentabilidade.
Projetos de serviços bem-sucedidos são aqueles que equilibram eficiência operacional e experiência do cliente, medidos por indicadores como NPS, CSAT e retenção.
4. Conectando estratégia, métodos e tecnologia
Francisco Moreira (Codelike) trouxe um case que mostrou como a agilidade organizacional pode gerar resultados concretos. Ao adotar OKRs e squads multidisciplinares, conseguiu aumentar em 30% a velocidade de entregas e reduzir retrabalho.
No painel com Raquel Simomura, Luciana Dotta, Eneas Lobo e Davi Eloy, discutiu-se como reduzir o abismo entre planejamento estratégico e execução.
Já no debate mediado por Guilherme Moraes (Artia), os especialistas da HiFlex (Diego Ivo Sousa, Vitor Massari e Fábio Cruz) defenderam uma abordagem pragmática: consultorias só geram impacto quando conseguem traduzir estratégia em operação sem burocracia.
5. Dados e narrativas: quando números contam histórias
Carla Feder (Vértice Studio) apresentou exemplos de data design, mostrando como dashboards bem construídos podem transformar reuniões de comitê em decisões mais rápidas e assertivas.
“O dado por si só não gera impacto. É o design que o transforma em decisão.”
Segundo Carla, dashboards e relatórios devem ser focados nos objetivos do negócio, com visualizações pensadas para responder perguntas específicas.
Ainda, para ser uma ferramenta de decisão, um dashboard precisa conter: contextualização, clareza visual, storytelling, acessibilidade e interatividade estratégica.
Eraldo Santos (Sebrae Nacional) complementou que relatórios técnicos raramente convencem sozinhos. Segundo ele:
“Executivos não compram relatórios, compram histórias que mostram caminhos.”
Eraldo apresentou algumas estratégias de buy-in:
- Timing político: escolher o momento certo para apresentar
- Alianças: construir alianças internas antes da reunião
- Alinhamento estratégico: demonstrar alinhamento com metas e políticas já aprovadas
- Sucesso progressivo: apresentar quick wins que gerem confiança inicial e evitem “tudo ou nada”
O gestor precisa dominar tanto o dado quanto a narrativa, só assim consegue influenciar decisões no nível executivo.
6. Inovação e mudança organizacional que perdura
Vanessa Guitta, Renata Vianna e Isabel Sartori (ElasProjetam) mostraram que inovação no Brasil exige mais do que boas ideias: é preciso inteligência estratégica para escalar. Isso significa integrar ecossistemas de ciência, tecnologia e políticas públicas.
Letícia Benavalli (Instituto Pró-Onça) trouxe exemplos inspiradores de como envolver stakeholders pode ampliar legitimidade e impacto de projetos. ONGs, comunidades locais e startups foram citadas como parceiros essenciais em projetos de impacto social.
Júnior Rodrigues (Gespro Consulting) defendeu que o Agile Change Management é o antídoto contra mudanças fracassadas. Para ele, transformações duram quando seguem três pilares: comunicação contínua, entregas incrementais e métricas de valor da mudança.
Juliano Ribeiro (Aspercom) fechou o tema:
“Não precisamos de transformações rápidas, mas de transformações que durem.”
7. O futuro do trabalho e as competências necessárias
O GPS Conference tem um compromisso com a disseminação de informação sobre o futuro da carreira e habilidades que vão destacar os profissionais.
O painel Workforce of the Future trouxe especialistas da Accenture, Practia e NTT Data para discutir como lidar com um cenário alarmante: 59% dos profissionais precisarão de requalificação até 2030.
Gisela Sender, Diretora de Consultoria em Talentos e Organizações na Accenture Brasil, ressaltou que a inteligência artificial deve ser vista como parceira da evolução humana, não apenas como ferramenta de eficiência.
Gisela também defendeu o upskilling contínuo e orientado por dados como essencial para manter a empregabilidade e a relevância organizacional, destacando que o foco deve estar em preparar pessoas para trabalhar em sinergia com a IA, desenvolvendo mentalidade adaptativa, colaborativa e ética que sustente a inovação de forma responsável.
Gilberto Strafacci, Chief Growth Officer e VP de Estratégia e Operações da Practia Brasil, defendeu que o futuro do trabalho exige uma reconfiguração profunda das estruturas organizacionais, com foco em agilidade, integração humana e tecnológica.
Ele argumentou que a IA e a automação devem ser usadas para potencializar as capacidades humanas, e não substituí-las, permitindo que profissionais atuem de forma mais estratégica e analítica.
Gilberto destacou que a transformação digital sustentável depende de uma cultura corporativa que valorize aprendizado contínuo, flexibilidade e propósito, combinando tecnologia com empatia e visão de negócio para gerar resultados de longo prazo.
Rafael Gonçalves trouxe o olhar das lideranças: a IA é vista pelos CEOs como ferramenta para ganhar produtividade e rentabilidade. Ele destacou que programas de upskilling devem ter indicadores claros, conectando capacitação ao impacto no negócio — desde ganhos de eficiência até a qualidade das entregas
O painel foi concluído com uma mensagem otimista, lembrando que o futuro do trabalho não será apenas automatizado, mas colaborativo, unindo tecnologia e competências humanas como empatia, criatividade e propósito.
“Talvez o maior risco não seja sermos substituídos por IA, mas sim permanecer parados enquanto o mundo segue em frente.”
A Roda de Competências
Ana G. Soares, CEO da Uniágil, apresentou Roda de Competências do Gestor de Projetos, destacando que o sucesso em gestão de projetos vai além do domínio técnico e requer o equilíbrio entre competências técnicas, comportamentais e estratégicas.
Ela enfatizou que o gestor moderno precisa desenvolver liderança adaptativa, inteligência emocional e visão sistêmica, utilizando a roda de competências como ferramenta para identificar lacunas e promover o desenvolvimento contínuo dos profissionais da área.
As Top 4 Power Skills
Ana Paula Alfredo destacou as quatro competências mais críticas para o futuro do gerente de projetos:
- Adaptabilidade: reorganizar-se diante de crises.
- Comunicação: traduzir relatórios técnicos em narrativas claras.
- Pensamento crítico: analisar cenários além do óbvio.
- Colaboração: trabalhar em equipes diversas e distribuídas.
Liderança digital em squads híbridos
Annelise Gripp ressaltou que liderar squads híbridos exige presença digital ativa. Isso implica em rituais online de alinhamento, transparência nos objetivos e feedback contínuo. Sem isso, times perdem engajamento e projetos sofrem atrasos.
Diversidade geracional como diferencial
Saulo Carvalho (Oakast) abordou como a convivência entre diferentes gerações pode impulsionar a inovação e fortalecer a cultura organizacional.
Para ele, líderes devem promover integração, diálogo e aprendizado mútuo entre os perfis etários, transformando a diversidade geracional em vantagem competitiva para a gestão de pessoas e para os resultados de negócio.
Saulo ainda mostrou como times com múltiplas gerações equilibram estabilidade operacional e inovação ousada. Baby Boomers trazem experiência e visão sistêmica, enquanto Millennials e Gen Z impulsionam digitalização e criatividade.
O fator humano
Leandro da Rosa, em “A Essência Humana na Era da IA: Liderança com Propósito e Valores”, ressaltou que, diante do avanço da inteligência artificial, o diferencial das organizações está na humanização da liderança.
Defendeu que líderes devem cultivar propósito, empatia e autenticidade, equilibrando tecnologia e sensibilidade humana para inspirar equipes e construir culturas organizacionais mais éticas, colaborativas e sustentáveis, encerrando com uma reflexão profunda:
“Na era da IA, a essência humana é o que mais fará diferença.”
8. Carreira e protagonismo do gerente de projetos
Luiz Eduardo Labriola enfatizou que o crescimento profissional depende de autoconhecimento, foco e propósito. Ele defendeu que gestores de projetos devem agir com planejamento estratégico pessoal, desenvolvendo habilidades comportamentais e evitando o piloto automático da rotina.
Destacou ainda a importância de humildade, aprendizado contínuo e mentalidade de evolução, como bases para alcançar resultados consistentes e uma carreira sustentável. Em resumo, as principais lições para a evolução na carreira são:
- Definir metas de longo prazo.
- Criar métricas pessoais de sucesso.
- Alinhar carreira ao propósito.
- Investir em networking estratégico.
Francisco Moreira reforçou com a ideia de uma carreira antifrágil: profissionais capazes de aprender com erros, se reposicionar rápido e usar agilidade como vantagem competitiva.
Resumo: o que o GPS Conference 2025 ensinou?
O GPS Conference 2025 deixou claro que a gestão de projetos de serviços está em transformação. A disciplina se reposiciona como alavanca estratégica, conectando tecnologia, cultura e competências humanas.
Entre os aprendizados, alguns se destacam:
- A IA deve ser parceira estratégica, não substituta.
- PMOs e VMOs devem gerar valor, impacto e significado.
- Projetos de serviços exigem personalização equilibrada com eficiência.
- Dados só ganham força quando combinados a narrativas.
- O futuro do trabalho dependerá de upskilling contínuo, diversidade e protagonismo humano.
O recado final da GPS CONFERENCE 2025 foi simples e poderoso:
“Não basta gerir projetos. É preciso liderar transformações.”
